Logistica, una giornata dedicata al confronto

UN MONDO SEMPRE PIÙ CONNESSO

Dopo il pharma, la logistica. Nel secondo dei Keystone Days – le giornate di incontro con i manager ideate da Keystone per discutere con i protagonisti dei cambiamenti in atto anche a causa del Covid – abbiamo intervistato un gruppo di manager della logistica per capire quali elementi hanno caratterizzato la loro esperienza nel periodo della recente emergenza e che cosa hanno capitalizzato ai fini della ripartenza.

Alla nostra sollecitazione hanno risposto manager che ricoprono ruoli di Supply Chain Director, Operation Manager, Logistic Manager, CFO in aziende di logistica o in realtà industriali.

Gli intervistati provengono da aziende che hanno risentito del fenomeno pandemico in maniera diversa: alcune di esse hanno continuato ad operare quasi in continuità, altre (ad esempio il settore automotive) hanno avuto forti contraccolpi, altre ancora hanno addirittura visto una crescita del fatturato.

I principali key-learnings sono stati:

Nuova centralità del ruolo della logistica
Dialettica tra turbolenza e pianificazione
Flessibilità
Digitalizzazione
Cura delle relazioni (con i clienti, con i fornitori, con i dipendenti)
Collaborazione

1) NUOVA CENTRALITÀ DEL RUOLO DELLA LOGISTICA

È emersa una nuova visione dei manager della logistica, più strettamente connessa al top management e alle decisioni strategiche. Nella fase di emergenza, infatti, i manager della logistica sono entrati immediatamente a far parte dei comitati di crisi al livello manageriale più elevato. Nel momento della ripartenza si sono rivelati fondamentali per fornire indicazioni sulla cui base prendere decisioni strategiche. Per questo motivo, come afferma un intervistato,” i manager della logistica devono dimostrare di avere le competenze decisionali per lavorare nel top management.”

2) DIALETTICA TRA TURBOLENZA E PIANIFICAZIONE

La crisi ha messo in risalto la dialettica naturale fra la necessità di controllo – fisiologica in qualsiasi organizzazione – e l’impossibilità di gestire tutti i parametri. “Questa esperienza – ha dichiarato un intervistato – ci ha fatto capire che non si può avere tutto sotto controllo. Bisogna essere capaci di agire al buio, di diventare creativi trovando nei vincoli delle possibilità di risposte innovative. È necessaria una nuova leadership per essere pronti a gestire le organizzazioni in un costante cambiamento”.

“L’impatto iniziale non è stato compreso, non ci si è resi conto che si stava per essere investiti da uno tsunami”, commenta un altro manager. Il numero di variabili da considerare è immediatamente cresciuto a dismisura: si andava dalle criticità nei trasporti, all’assenteismo per malattia o timore, alla mancanza di scorte, fino alle ambiguità delle disposizioni normative. Difficilmente l’impatto sistemico di un così alto numero di fattori poteva essere tenuto sotto controllo.

Accanto a una necessaria accettazione della turbolenza, tuttavia, è stato mantenuto un processo di risk management e di pianificazione che, anzi, è stato intensificato e sottoposto a revisione continua, giorno per giorno, ora per ora. “Accanto a un processo standard che funziona bene bisogna integrare la simulazione di scenari differenti. È necessario avere strumenti per sviluppare molteplici recovery plan. Per produrre in un mercato globale perennemente instabile bisogna stabilire il rischio che siamo disposti ad accettare. Ad esempio cosa scegliamo tra il rischio di rimanere senza scorte e quello di aumentare i costi?”.

3) FLESSIBILITÀ

La gestione della crisi ha richiesto un’accelerazione su tutti i processi e un aumento della flessibilità. Che in concreto si traduce in esternalizzazione e pluralità dei fornitori. “Per essere agili nella ripartenza e per continuare a competere in un mercato globale è necessario adottare un business model sempre più flessibile che vada verso la massima esternalizzazione dei servizi”, ha affermato un manager intervistato.

Allo stesso modo si è compreso con maggiore chiarezza rispetto al passato che “è fondamentale avere una pluralità di fornitori, in particolare per avere delle alternative nel caso che in futuro si creassero dei nuovi blocchi, in particolare nei paesi del Far East”.

4) DIGITALIZZAZIONE

“Il vantaggio competitivo lo ha avuto chi ha fatto ampio ricorso alla tecnologia spostando il maggior numero di attività fisiche sul digitale e riuscendo ad avere dati in tempo reale e informazioni attendibili per prendere le decisioni.”

Una delle grandi forze uscite vincitrici dall’emergenza Covid – accelerando un processo già in atto – è stata la digitalizzazione: lo abbiamo nelle nostre vite, convertite alle video-conferenze e alla spesa online, possiamo ben immaginarlo proiettato su una scala enormemente superiore.

Secondo un intervistato, “devono essere rivisti tutti i processi digitalizzando al massimo per gestire la catena con il minimo di presenza fisica. Ad oggi attività automatizzate, come ad esempio il picking di magazzino, sono presenti solo nei settori più evoluti ma dovranno essere adottati sempre più se vogliamo essere pronti sul mercato. Con la digitalizzazione si aumenta in ogni caso l’efficienza del processo e la reliabilty.”

In questo frangente, come è noto, l’e-commerce è esploso avvantaggiando chi era già pronto e definendo una tendenza non destinata a esaurirsi con la fine della fase di emergenza. Si constata che “è cambiata la politica commerciale e quindi la logistica si deve attrezzare per gestire il business online”.

5) CURA DELLE RELAZIONI

Fondamentale è stata la cura delle relazioni, intese come attenzione ai clienti, ai fornitori e ai dipendenti, per favorire un senso di sicurezza e di fiducia che è risultato funzionale per la continuità del business.

Afferma un intervistato: “Le aziende che non si sono attrezzate con i dispositivi di sicurezza hanno avuto grossi problemi anche dal punto di vista dei risultati”. E ancora: “È stato fondamentale aver messo in campo da subito le misure di sicurezza necessarie e andare anche oltre quello che diceva la legge: far partire immediatamente lo smart-working, turni in mensa, gel sanitario. Sia i fornitori che i clienti hanno chiesto di assicurare le norme di sicurezza.”

È stata riconosciuta, insomma, l’importanza di tutelare la propria catena logistica per garantire la continuità della fornitura al momento della ripresa. Racconta un intervistato: “Sono state messe in campo delle azioni per salvaguardare i propri fornitori strategici finanziandoli in modo diretto o indiretto e, pur nei limiti di un mercato incerto, pianificando la produzione in modo da dare un minimo di tranquillità e prospettiva del futuro”. Il tema del supporto finanziario ritorna anche sul versante dei clienti: un CFO riconosce che è importante “agire sul business dilazionando il pagamento ai clienti; rinunciando, ove possibile, almeno in parte alla liquidità ma garantendo la continuità del rapporto”.

La logistica, insomma, è una catena fortemente connessa sul piano etico e su quello operativo. E il tema della qualità e dell’affidabilità dei fornitori è assolutamente centrale, tanto che emerge l’esigenza di un monitoraggio costante dei partner. Un logistic manager afferma che “bisogna incrementare gli audit per i corrieri per essere sicuri dell’affidabilità e continuità in situazioni di crisi.”

6) COLLABORAZIONE FRA FUNZIONI AZIENDALI

La funzione logistica per sua natura è sempre caratterizzata dalla necessità della collaborazione: non solo all’interno della filiera esterna, ma anche all’interno dell’azienda. Un dato che potrebbe sembrare ovvio ma che la recente esperienza ha fortemente enfatizzato, segno che forse non era del tutto scontato.

Innanzitutto è emersa la necessità di un maggior collegamento con il board e le altre funzioni aziendali: la gestione della crisi, infatti, ha introdotto un numero molto maggiore di interazioni verso l’esterno (rinegoziazioni, diversi termini di consegna, spinta sulle vendite dei prodotti più richiesti) ognuna delle quali ha generato instabilità e talvolta conflittualità all’interno dell’azienda. Una situazione che si può gestire solo sulla base di una forte visione d’insieme e di un marcato spirito di collaborazione fra i manager. “Nelle fasi di forte richiesta di un prodotto si è generata tensione nei confronti delle vendite, che comprensibilmente volevano massimizzare i ritorni economici ma perdevano di vista il rischio di una sovraproduzione e di accumulo delle scorte una volta che la domanda fosse scesa”, ha spiegato un manager.

CONCLUSIONI: QUALI COMPETENZE

Per chi si occupa di executive search, la domanda principale è sempre quella relativa alle competenze necessarie a occupare alcune posizioni aziendali, specie se di grande responsabilità. Dall’analisi svolta nel campo della logistica, emergono alcuni aspetti che occorre tenere a mente e che in qualche caso la crisi ha fatto emergere con più forza o in tempi più rapidi. Ne elenchiamo i principali:

Capacità decisionale e di visione strategica da veri “C level”.
Capacità di lavorare in contesti di forte cambiamento, trovando un punto di equilibrio fra processi normati ed evoluzione del contesto.
Comprensione della digitalizzazione della società a tutti i livelli, dai nuovi consumi alle infrastrutture.
Costruzione e gestione di network umani e professionali solidi e diversificati.
Capacità di relazione, condivisione delle informazioni, comunicazione.

A cura di Simona Amati e Domenico Fabbri