Family Business in Italia: tra passaggio generazionale, innovazione e nuovi modelli di leadership

Nuovi modelli di leadership e resistenze al cambiamento

Passaggio Generazionale: evoluzione culturale e nuove competenze 

Nel corso dell’ultimo decennio un aumento significativo dei proprietari di azienda italiani over 70 ha reso la riflessione sulla continuità aziendale e sulla preservazione del valore un imperativo gestionale. Questa realtà ha spinto a considerare il passaggio generazionale non come un rischio, ma come un'opportunità di profondo rinnovamento.

L'ingresso della seconda, della terza o anche della quarta generazione nel board aziendale può essere efficacemente gestito attraverso una pianificazione strutturata. Questa transizione può beneficiare del supporto dell'utilizzo di strumenti legali specifici, come il patto di famiglia, e il codice di autodisciplina, volti a definire per tempo assetti e ruoli.

Innovazione e nuovi valori

La nuova generazione che subentra può apportare elementi vitali per l'aggiornamento dell'impresa: innovazione e nuovi valori, come la digitalizzazione, la sostenibilità e l'inclusione possono inserirsi in modo più naturale. L'integrazione di queste prospettive favorisce l'evoluzione della cultura aziendale, rendendola più resiliente e attrattiva.

Il successo di questo processo risiede nella capacità di bilanciare la presenza della famiglia alla guida con l'integrazione delle competenze manageriali necessarie per affrontare il mercato moderno. Per garantire la crescita, l'azienda deve essere disposta a integrare expertise strategiche che, se non presenti internamente, devono essere acquisite attraverso l'ingresso di figure manageriali esterne.

La corretta gestione di questo equilibrio – afferma Alessandra Dealessi - assicura non solo la continuità del business, ma anche la sua evoluzione in linea con le dinamiche economiche e sociali attuali.

Ascolto, fiducia e visione: condizioni abilitanti per integrare manager esterni nei Family Business

Competenze e fiducia: le condizioni per integrare manager esterni alla famiglia

Integrare figure manageriali esterne è un passo necessario per molte imprese familiari, ma spesso comporta resistenze culturali. La storia e i valori della famiglia sono fortemente radicati, motivo per il quale nuove competenze e nuovi stili di leadership possono essere percepite come una minaccia all'equilibrio interno, alimentando sfiducia verso punti di vista e modi di fare innovativi.

Tuttavia, l'ingresso di un manager esterno ha lo scopo di dotare l’azienda delle competenze necessarie per affrontare mercati più competitivi e complessi e non di snaturarla. Per trasformare questa transizione in un successo, l'impresa familiare deve innanzitutto operare un cambio di prospettiva.

La fiducia come catalizzatore di valore

Un manager esterno in linea con i valori e gli obiettivi aziendali, portando un bagaglio di expertise differente, aiuta l'azienda a valorizzare la visione a lungo termine della famiglia. Introducendo nuovi processi, nuove metodologie e best practice aumenta l'efficienza dell’organizzazione e gestisce la complessità dei mercati, senza snaturare l'identità aziendale. 

Superare le resistenze iniziali e stabilire un rapporto di fiducia sono le precondizioni fondamentali affinché l'esperienza e la visione del manager diventino un motore di crescita e evoluzione per l'impresa familiare.

Il futuro delle aziende familiari si gioca sulla capacità di evolvere

Il Family Business è un asset che richiede una governance, non basta l’affetto. 

Quando la proprietà coincide con la gerarchia familiare e la gerarchia familiare coincide con il management, l'azienda può diventare rigida. Le decisioni strategiche rischiano di bloccarsi, non per la mancanza di opportunità, ma per l’inerzia interna.

Si rischia di confondere il "patrimonio" da proteggere con l'"impresa" da far crescere.

Le imprese familiari che hanno avuto il coraggio di non rimanere chiuse in se stesse sono oggi quelle che continuano a prosperare.

Ma "aprirsi" non significa solo vendere, può implicare altre scelte:

• Aprire la governance: troppo spesso il CdA è una fotocopia del management, i membri esecutivi sono anche gli unici consiglieri. Il risultato è un cortocircuito: chi gestisce l'azienda è anche l'unico che controlla sé stesso. Aprire la governance significa inserire consiglieri indipendenti, figure non-esecutive e prive di conflitti di interesse. Sono gli unici pagati per fare le domande scomode e portare una visione non contaminata dalle dinamiche affettive.

• Aprire il management: ovvero separare la proprietà dal merito. Il passaggio generazionale non è un diritto di successione, è un processo di selezione per i ruoli esecutivi. Se il manager migliore per guidare l'azienda è esterno alla famiglia, deve avere quel ruolo. La famiglia controlla nel CdA, i manager gestiscono.

• Aprire il capitale: cioè smettere di vedere il Private Equity o la Borsa come "nemici" che diluiscono il controllo. Possono essere alleati che iniettano ossigeno (capitali) e disciplina (reporting) per scalare i mercati.

Il futuro dei Family Business, quindi, dipenderà sempre più dalla loro capacità di evolvere.

Le aziende di famiglia sono un pilastro dell'economia italiana, ma per continuare a esserlo devono trasformarsi, consapevoli che il mondo intorno è già cambiato.